27 мая, 2024

Василий Снапковский. «Верхи не могут, низы не хотят» или глобальная трансформация бизнеса. 

ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ ПРОДАЖ, УПРАВЛЕНИЯ, ПОСТРОЕНИЯ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫХ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ. АВТОР КНИГИ: «ЖИЗНЬ КАК ПРОЕКТ ВАШЕЙ МЕЧТЫ» SALES PARTNER DDCOM — DELOITTE DIGITAL COMMUNITY.

Про трансформацию систем управления бизнесом меня просили написать ещё три года назад, идея пришла к ныне директору одного из журналов, а ранее мы были коллегами… Это говорит о том, что уже 3-4 года назад рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена понимали, что так, как была организована структура управления на тот период, больше терпеть невозможно и нужно что-то менять… Но что и как, и главное – кто будет инициатором процесса изменений… На тот момент на данный вопрос ответов в рамках корпорации мы не нашли… 

Это один аспект революционной (по В.И.Ленину) ситуации…
Второй признак — это то, что верхи не могут… 

Так могут ли верхи? 

Какие признаки и причины говорить о том, что ТОПы утратили былую мощь, авторитет и реальную способность своевременно принимать важные решения по бизнесу, быть реальным лидером в своих коллективах? Что нужно предпринять в данной ситуации? Есть ли какой-то общий рецепт или решения по выводу из пике менеджера или компании — это сугубо индивидуальная история? Каким образом ослабление авторитета отражается на дееспособности компании, на эффективности работы персонала? 

«Каждый из нас рано или поздно попадает в ситуацию, когда вынужден принять то или иное крайне важное решение – жизненно важное и необходимое для определения дальнейшего пути… Это могут быть и какие-либо семейные истории, либо ситуации, связанные с работой. Как правило этот момент необходимости вызван токсичностью среды, в которой человек находится в момент выбора. Многие сейчас говорят об эмоциональном выгорании… Мне кажется, что сейчас это наиболее «модный» диагноз для сотен и тысяч граждан России. Причём эта тенденция распространяется не только на специалистов либо менеджеров офисов, но и на руководителей предприятий и ТОП менеджеров компаний…»

Василий Снапковский. 

– Василий, Вы, как эксперт с огромным опытом в различных сферах деятельности, как бизнес-консультант и психолог, какие видите причины происходящего? Ведь реально налицо выгорание не только среди рядовых сотрудников, но среди вполне себе успешных руководителей среднего и высшего ранга? 

Начну с того, что руководителям среднего звена «достаётся» больше всех, далее Вы поймёте почему… 

Планирование и целеполагание больше не работает? Новая реальность = новый подход к вызовам. 

Мозг цепляется за привычный образ мышления, где всё было можно просчитать и понять, куда двигаться дальше. 

Уму нужны гарантии, чёткие планы на будущее. Возникает страх перед неизвестностью. Но истина в том, что гарантия будущего, как и само будущее — понятия условные, даже для мира 3D. 

Планы в старом мире работали (хотя и не всегда) только потому, что время текло по – другому, медленно и линейно. То есть планы не успевали утратить свою актуальность, а наше восприятие видело только одну временную линию (с возможными вариантами отклонений). 

Сегодня, в период глобальной трансформации всего и вся, от геополитической системы, когда Россия вынуждена балансировать практически в одиночку на политической арене против коллективного запада, до кардинальной смены жизненного уклада тысяч и миллионов россиян, связанных как с изменениями общего экономического фона в стране, так и с изменением подходов к организации работы, самоопределения и самоосознания.
Если вернуться к корпорациям и к необходимости оперативной идентификации риск факторов для бизнеса, то за период определённой стагнации в мышлении, т.е. в достаточно комфортный период предыдущих 3х десятилетий, менеджмент высшего звена просто привык к обыденности и отсутствию реальных внешних угроз, что, собственно, и ослабило жизнеспособность систем управления компаниями.
Да, безусловно, ряд факторов, таких как ЧС или аварии на производственных объектах конечно случались, но в целом на бизнес крупных корпораций они не оказывали существенного влияния, а ликвидацию аварий и ЧС производят и всегда производили специально обученные подразделения… Линейный персонал как выполнял свои штатные задачи, так и выполняет – лишь бы достаточно чётко были даны распоряжения в той или иной ситуации, остальное дело техники…
Вся же доля ответственности за разработку планов урегулирования тех или иных «катаклизмов» всегда лежала и лежит на менеджменте среднего звена. Они находятся в ситуации, когда руководитель просто обозначает глобальную проблему, а подчинённый ждёт чётких рекомендаций, что, когда и как сделать… 

…В ДОСТАТОЧНО КОМФОРТНЫЙ ПЕРИОД ПРЕДЫДУЩИХ 3Х ДЕСЯТИЛЕТИЙ, МЕНЕДЖМЕНТ ВЫСШЕГО ЗВЕНА ПРОСТО ПРИВЫК К ОБЫДЕННОСТИ И ОТСУТСТВИИ РЕАЛЬНЫХ ВНЕШНИХ УГРОЗ, ЧТО, СОБСТВЕННО, И ОСЛАБИЛО ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЯМИ. 

Стресс? Безусловно…
Поэтому достаточно часто мы встречались с усталостью именно руководителей нижнего уровня: физической и психологической̆…
Инфаркты, инсульты, обострение иных заболеваний… 

Вот она – точка невозврата для менеджеров.

– Привычный образ мышления, штампы, ранее работавшие конструкции, которые сегодня в условиях идеального шторма уже не работают… 

Конечно, не работают, да и не могут работать… Разве готова была система к принятию Президентом страны решения о продажах газа исключительно за рубли? 

Не готова… Решение же ломало все устоявшиеся конструкции – мало того, что сменилась конструкция экспортно-импортных операций как по направлениям поставок, так и по объёмам, тут необходимость глобальных изменений возникла и в биржевой торговле внутри России… 

– Да, Василий, Вы абсолютно правы… Ко мне в начале марта прошлого года обращались коллеги по нефтянке с вопросами, а каким образом формировать сейчас цену на бирже для внутренних торгов… 

Да. Но это всего лишь частный пример, хотя и очень показательный. Система управления, оргструктура компании должна быть жизнеспособной, готовой генерировать нетривиальные решения в любой ситуации при реализации любого стресс сценария. Стало быть, персонал и, прежде всего, руководство любой компании должно быть подготовлено, обучено и мобилизовано действовать в условиях неопределённости. Просчитывать все возможные риски и готовить превентивные мероприятия для минимизации рисков, схемы локализации последствий и т.д. и т.п. 

– Василий, ну так практически все компании внедрили у себя и системы контроля и контроллинга и рискмененджмент и прочие модели, которые, по идее, как раз и должны обеспечивать эту рискбезопасность… 

А Вы уверены, что внедрённые модели работоспособны… Я лично не уверен, скажу даже иначе – они не работают… 

– А по какой причине? 

Любой процесс — это объект управления и субъект, управляющий процессом. Так вот если субъект, или, иначе говоря, руководитель с функционалом по решению той или иной проблемы или задачи не умеет или не хочет данную задачу решать или не способен в силу состояния хронического стресса и эмоционального выгорания, то по факту мы получаем не решение той или иной проблемы, а систематические существенные ошибки, вводящие бизнес-процесс или весь бизнес в ещё большие сложности вплоть до полного фиаско. 

– Можно ли каким-то образом диагносцировать это выгорание, чтобы предотвратить катастрофу?
И можно, и нужно, только этим в корпорациях мало кто занимается… Здесь как в условиях при работе на крайнем севере при низких температурах – надо постоянно следить за коллегой. Если, например, побелел нос, то это первый сигнал об обморожении. Вот и в психике так же – коллеги могут определить стресс у своего сотрудника или руководителя параллельного подразделения, но они этого не делают… Именно психоэмоциональная составляющая в текущем периоде развития России является определяющей как для корпораций, так и для экономики страны в целом. 

– Сегодня также видно, что большинство руководителей придерживаются стабильной неактивной позиции, боятся проявлять инициативу и предлагать инновации. Кроме того, мы в рамках дискуссии пришли к выводу, что без инноваций или каких-либо нетривиальных решений выхода их кризиса не будет. 30 лет сырьевой экономики, насиженные кресла… Вы в этом видите основную причину и коллапса в корпоративном управлении который мы наблюдаем уже несколько лет подряд и неспособности самостоятельно выбраться из сложившейся ситуации? Есть ли решения, которые можно реализовать прямо сейчас? 

Знаете, что бы я посоветовал сейчас владельцам больших корпораций… Снести весь топ-менеджмент и начать с нуля выстраивать новую корпоративную систему на имеющейся ресурсной базе… 

– Смело и революционно… 

А мы и начали нашу беседу именно с рассуждений о революционной ситуации – иначе как точка невозврата для старой конструкции управления, текущий период и не назовёшь…